建立企业流程管理，从这几个方面入手

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建立企业流程管理，从这几个方面入手

阿基米德说：给我一个支点，我可以撬动地球！

企业管理者说：给我一套流程，我可以管理整个公司。

流程就是撬动企业运行的支点！

每个部门都有流程，企业所有的业务都需要流程来驱动，流程管理是企业运作基础，是企业持续提高组织业务绩效的强大动力，在企业运行中。
但是实际运作中，不管是流程管理的规范内容还是流程的贯彻执行，都存在着各种各样的问题。
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流程的“内容”管理是把双刃剑

从流程的内容层面而言，合理的流程管理在员工日常工作开展、跨部门协作、应急事件处理，企业内控等等方面都有的指导意义；而反之，不但无法发挥其正常作用，反而会形成很大的阻碍。

，尽管流程很可能高度格式化，模板化，但若是内容滞后，与实际业务运作脱节，常常会导致员工陷入两难的境地，不按规定执行公司不允许，而严格执行规定的话，工作则无法开展，可行性差。

其次，流程与流程之间割裂，衔接不明，缺乏一致性，企业内冲突不断，尤其是在跨区域、跨部门协作状况下。为了解决矛盾冲突，需要管理者事无巨细的介入协调，而且大量的时间和人力用来会议沟通。更有甚者，还会建立更多、更复杂的流程来试图解决，导致企业内部朝令夕改，从管理层到业务层面，相关“涉案”部门都不得不“集体返工”。

再次，岗位职责不清，出现问题找不到负责人，部门之间相互推诿的现象也不乏见。突发事件解决进展缓慢，工作执行效率低。

后，流程繁多，分层和分级不明，重复签字，层层汇报，审批环节多，时间长，管理层和普通员工都深受其累，业务反应速度较慢，对抗外来竞争能力弱。

公司规模还不大的时候，对流程的管理诉求较低，更需要管理的灵活性，这个时候也天然缺乏相应的流程规范，这个时候企业效率更加重要。

但是当企业不断壮大发展，开始迈向化的时候，企业的规模想必已经足够大了。这时，企业的组织分工越来越细分。原先粗放式的管理已经不再起多大作用了，反而会给企业带来风险、效率低下等问题。

所以，不可避免的企业要重新建立流程管理，使企业的运行能够有条不紊。

这个流程管理可以把组织分工和合作机制定义清晰，然后各司其职，就像一台机器的各个零部件，整个机器的高速运转。

其实这也是企业在向标准化迈进，在企业效率和企业规范之间寻求一个平衡点。更进一步的发展就是信息化，那现在做的流程管理就都是基础，因为企业流程决定着信息系统的设计思路和方向。

如何建立流程管理可以从哪几个方面入手：

01
设立流程管理的机构
流程是利用资源和管理将输入转化为输出的一组相互关联的活动，是为实现业务目标所规定的工作流程，流程管理不是一个岗位。

在这整个活动中肯定是要有一个机构来主导，但是企业不一定要单设立一个流程管理机构出来，是要将流程管理的职责和权力集中到一个部门中去。由这个部门负责实现管理流程的整合和规范化。

比如：统程的规范描述，流程的发布、执行及监控等。

当流程中执行部门有问题时，向这个流程管理机构申请调整流程，那么机构也需要做评估，然后决定是否更改流程。而不是由执行部门自行更改流程。

02
统程的标准
这个就是上面一条中讲的统程的规范描述，有句话不是说嘛，一千个人眼中有一千个哈姆雷特。不同的人对同一个流程是有不同的描述的。

如果不统一一个标准型的流程描述，在执行过程中就避免不了出现纠纷，这就管理者增加了没有价值的管理成本，也给管理带来了混乱局面，那么流程的执行也就不会那么顺利了。

流程管理职能部门的首要工作就是要制定一套本企业统一的流程描述规范和语言，并强制和监督大家执行，提高企业内部沟通效率。

03
统程手册和岗位职责
这一条需要给企业的管理者提一个醒，一家企业的流程管理只能运用一套，当然你可以自己选择适合你的一套。

定下一套标准的流程管理以后，一定要用统一标准的描述制定成册，让企业员工按照这套流程手册来开展工作。

手册里要把每个岗位的职责写清楚，明确地告诉员工要做什么事，这件事如何做才是正确的。

通过建立工作准则，优化责任岗位，把合适的工作交给合适的人去做，让每个员工只做有价值的事，降低人工成本，创造大价值。

04
建立信息化流程管理平台
企业流程管理进一步发展是要信息化，信息化管理能够地提高管理效率，实现流程管理的信息整合。

执行落地程度关乎流程的价值发挥

从流程管理的执行层面来看，即使企业对流程做了深度规划，制定了详细的流程管理内容，但是如果没有执行力度，那流程管理也只是形同虚设。

流程管理贯彻执行不力的因素有很多。

比如，流程的推动，主要靠管理部门，推动力量单一；监管人员素质参差，手段和工具落后，办事不公；或者流程执行不严，流程内容在执行中被人为变更；再或者，制度不支持流程，缺乏人文关怀，过于严苛，导致员工集体对抗制度，钻漏洞等等。

而不管是哪方面原因，都会阻碍流程真正效力的发挥。

在这个平台上公司所有的流程都可以创建、修改、发布、校对等，也可以通过功能、权限和工作流程的设置来固化流程管理本身的各种制度和流程。这种公开透明的可视化管理也会有效避免一些矛盾冲突。

企业的流程管理是一项的工程，也不是一篇文章就能够讲清楚的。这还得对症下药，要根据不同公司的规模，部门的设置，业务的要求等来设计，具体问题具体分析。

总之，通过流程管理，对所有的规章制度进行全新梳理再提炼，可以打破固有的职责矛盾冲突，让企业的每项工作任务，从开始到结束，各个岗位、节点，都责权明晰，处于的组织运行和组织控制力当中。
而这也正是“效能舵手”这个IP的初心和核心定位，我将在此持续、深入、系统地输出流程管理方面的各种理念、方法和工具，帮助所有读者创造并不断优化企业的流程体系，终从根本上提升企业效能。
但总结成一句话就是：“用流程思考、让流程说话、按流程办事”。

南京