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20世纪九十年代管理哲学领域发生了一个重要的变化：为了提高市场渗透力并增强竞争力，组织开始将集中于自己的核心业务。为了有效的竞争，企业应该关注：什么是自己做的好的，以及什么可以增加自身价值。明显的例子就是大量的软件公司在保留软件的设计、规划、营销功能的同时，将编码（coding）工作转移给海外（offshore）的发展中国家与地区，尤其是印度、台湾等地的公司。
初，外包需要对核心能力概念的理解。核心能力是企业可以真正将自身区别于其他竞争者的能力，也是企业赖以获得成功的能力。在客户看来，核心能力也是给组织提供清晰领导地位的能力。关于外包有很多鲜活而生动的例子，比如二十一世纪初的爱立信公司，当时作为全球第三大手机生产商，在经历一系列业务阵痛后，决定将手机制造业务外包，保留产品设计、营销等功能作为自己的核心业务。时至今日，爱立信公司又通过和SONY合作等手段，重新确立了自己的市场地位。
在充分挖掘出自己的核心能力之后，企业在考虑是否做出外包选择时，应该考虑的是战略因素。将非核心业务委托给外部提供商，是否可以增强企业完成战略目标的能力？是否可以帮助企业的管理层和业务层集中注意力？是否可以帮助企业达至长期的战略规划？只有这样，才能做出正确和果断的外包决策和供应商选择。
通过化的特性，外包供应商导入扩展的资源来满足客户的需求。组织与这样的供应商合作，就获得了这些的技术、工具和能力的使用效益；企业甚至可以获得更多结构化的方法、流程和文档，和重要的竞争优势。
需要特定开发或者修改的应用常常会在短时期需要大量的人力资源。于是组织需要在短期内使资源突然上升和下降，这显然成本高昂。此时，外包是好的选择。例如，Y2K问题，以及公司平台转换的问题。
公司外包可能是因为组织内部缺少特定资源。比如，如果组织正在扩展其运作，尤其是在新的地理领域，相比较从底部逐步培育业务能力，外包是更可行和重要的选择。
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