关键词 |
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面向地区 |
全国 |
公司类型 |
有限责任公司 |
风格 |
中式 |
经营范围 |
企业管理 |
异常信号如品质有关的信号、银行账户及流水变动、会计政策变更、财务信息及交易对手变化等；风险迹象如企业负责人无法联系或个人信用不良记录，在没有正当理由的情况下撤回或延迟提供与财务、业务、税收或抵押担保有关的信息，或要求提供的其他文件、资产或押品高估等。
第三，完善贷后管理。针对授信企业的特殊性制定个性化贷后管理与服务方案，解决信息不对称问题。要持续跟踪监控信贷资金的实际流向，关注执行合同的主要内容、要素和相关票证是否发生变化及持续经营条件落实情况；
第四、对于集团企业健全统一、综合、多维度的授信制度。实行集团整体授信与成员企业单授信双线控制，从行业、产品和企业三个维度控制该集团企业的表内外授信业务总融资敞口，防范信用膨胀。
2、完善客户管理机制，有效应对潜在风险。
，创建一个核心载体，即积极整合现有内外信息资源，创建潜在风险企业作为前瞻性风险管理的“核心载体”，切实以客户为中心，将各类业务穿透至底层资产和终债务人，全面覆盖表内外、本外币业务，实现五个转变：
三是由条线立定处置方案为前中后台会商定方案；
四是由基层行作为主体的化解处置转为各级管理层合理化解处置；
五是由单纯预警转为以预警管理增效益。
实行名单制动态调整管理，潜在风险企业的梳理将“机控”和“人控”相结合，以“机控”的客观提示为基础，综合考虑企业实际情况后，进行人工会诊矫正，
其次，确保管控无遗漏。由分行负责制定潜在风险企业的进入退出标准，并根据信用风险管理需要实时对标准进行优化调整。实行名单制动态调整管理，潜在风险企业的梳理将“机控”和“人控”相结合，以“机控”的客观提示为基础，综合考虑企业实际情况后，进行人工会诊矫正，将无效预警项目过滤剔除，凡是符合标准的一个不漏，从而确保客户无遗漏，管理内容无缺失，管理资源不浪费。
将企业潜在风险进一步划分为预计进入不良、预计发生违约、暂无违约行为等三种情况，进行差别化管理，因户施策，对症下药，灵活应对，讲求实效，适当前置资产保全措施，防止风险苗头蔓延从而演化为实质性风险。
第四，积极稳妥提前化解风险，针对风险隐患的企业，会商应对措施，逐户“定策略、定方案、定责任人”，每个企业潜在风险根据信贷规模，由不同层级分别组建专班团队进行跟踪管理、每个化解处置方案中的每一个要求均明确具体责任人，前、中、后台相关部门要通力配合，按月监测潜在风险变化、压缩回收情况以及化解处置进度，对于进度缓慢的应预警提示，督促提高处置成效。
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