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四平2018年7月24日及资讯速递：

[人]:[人]:访谈时间已经到了，感谢大家的参与。大家可以继续交流沟通。曾凡安编者按：把广播电视事业做大做强，是我国组建传媒集团的目的所在。做大做强的内涵到底是什么？大与强的辩证关系是什么？湖南广播影视集团的成功做法为人们提供了明确的回答。近年来该集团异军突起，不断传媒发展的新思路、新，取得了显著成效。他们做大做强的四条，即把握导向、盘活资源、以人为本、讲究效益，值得其它媒体借鉴。时下，组建集团、做大做强成了我国传媒业议论的热门话题。这无疑是当前推进传媒业体制改革的根本目的所在，也是应对加入世贸组织后面临的越来越激烈的市场竞争所需。依笔者浅见，传媒竞争，强者得胜。我们组建传媒集团，不仅求大，更要求强，重在做强。为何重强“强大”二字原本是紧密相连的，但它们在一个词组里，顺序排列却有先后之别。这说明，强和大之间确实具有内在的辩证关系，两者既互相统一、互相依存，又存在差异。大并不意味着强，而只有强才能大。只有真正把传媒产业竞争实力增强了，有了雄厚的、强劲的资源、资产和资本，有了很好的社会效益和经济效益，才能在激烈的传媒竞争中永远立于不败之地，市场制高点。因此，我们组建集团、发展产业，一开始就要把做强位置上，考虑的是怎样把竞争实力尽快做强，多练内功，始终坚持在实力增强上。传媒集团实力做强了，传媒产业也会随着做大。基于这种认识，与其说做大做强，不如说做强做大好。当然，我们要把集团实力做强，又离不开做大。而且，强中就包大。如果传媒集团没有一定的资产，传媒产业形不成一定的规模，只是单打一，要把传媒的竞争实力做强，也只能是一句空话。所以，要做强，也做大，使传媒集团具有一定的规模和一定的资产。我们推进传媒业体制改革，组建传媒集团，打造传媒“母舰”，从某种意义上说，就是把原来单个传媒以产权关系为连结纽带，紧密地连结在一块，整合成一个大的传媒联，旨在集中优势，把产业做大。只是这种做大不是组建集团的终目的，终目的还在于做强。总而言之，做强做大，重在做强，这应成为我们组建传媒集团、发展传媒产业的重要指导思想和终追求。何谓为强一个传媒集团要具有强劲竞争实力，或者说要增强竞争实力，具备5个要素和一个竞争核心。1.拥有在社会上有鲜明特色、有影响力、有度、受众公认的强势品牌。传媒市场的竞争，主要体现在传媒生产的精神产品上。看一个传媒竞争力强不强，就要看这个传媒能否拥有自己的品牌产品，诸如品牌专栏、品牌作品、品牌栏目、品牌节目乃至品牌、品牌专版。我曾经在湖南担任台长3年多，深知这几年之所以在有一定影响，被媒体当作一种“湖南电视现象”研究，就是靠《大本营》、《玫瑰之约》、《晚间新闻》、《谈》几个叫得响、收视率高的品牌栏目。我在1998年写过一篇题为《论电视媒体的品牌经营》的论文，对电视品牌问题谈了自己的认识和体会，认为电视媒体竞争一是靠品牌，二是靠品牌，三还是靠品牌。是否拥有品牌，是衡量一个媒体竞争实力强与不强的重要标志。我们要想增强媒体的竞争实力，就建构自己的品牌战略，在培育品牌、创新品牌、品牌上下功夫。2.拥有的科学技术和的技术装备。科技是生产力。当今时代是知识经济时代，品牌创新在一定程度上依赖于技术创新，媒体要增强竞争实力，就依靠科学技术进步，特别是电视媒体，本身就是高新技术的产物，科技含量就显得尤为重要。3.拥有低成本、益、资金雄厚的财力支撑。在激烈的市场竞争中，无论哪个传媒或传媒集团，要战胜自己的竞争对手，对策之一就是抓低成本运作。只有实行低成本，才能实现高回报、益，才能有雄厚的资金实力参与市场竞争。一个媒体，如果只讲高投入，不讲低成本，不讲高回报，不讲益，也许可以风光一时，但肯定维持不了多久。4.拥有一定的经营规模和一定数量的经营项目。无论什么经营项目，只要市场，就要承受市场规律的制约，承担很大风险。我们不能每项经营项目都能盈利、都能，要有的思想。如果一个传媒经营项目单一，也许一段时间经营状况良好，传媒产业一时发展，但市场变幻无穷，经营良好，到明天就有可能情况发生改变，失去市场，经营不好，甚至造成亏损。这就要求我们传媒业特别是传媒集团在经营上一定要形成规模，在项目上开展多元化经营，好有一两个不相关项目经营，以增强抗风险能力。规模上去了，项目多了，东方不亮亮，就是有一两个项目经营不佳，发生亏损，也不至对整个传媒集团造成很大影响，动摇不了传媒或传媒集团整体竞争实力的根基。5.拥有一批高智力、高文化、高素质的复合型人才。传媒竞争，表面看起来是产品的竞争、项目的竞争，实际上是人才的竞争，而传媒产业大的一个特点就是文化含量高、科技含量高。因此，人才的竞争说到底又是人才素质的竞争、智力的竞争。人力也是资本，任何一个传媒或传媒集团，要增强竞争实力，从根本上说，就拥有一支庞大的高文化、高智力、高素质的而且又是复合型的人才队伍。这是衡量一个传媒竞争实力强不强的主要标志。有了高素质的人才，才会出高的品牌产品，才会出益的经营项目。人才素质高低，对于和增强传媒的竞争实力至关重要。我们高度队伍建设，使一大批高、精、尖的人才尽快脱颖而出。这样，传媒竞争实力的增强才会。一个竞争核心，就是具有创新能力。在激烈的市场竞争中，惟有不断创新才能不断市场制高点，才能永远立于不败之地，才能确保传媒产业快速稳步发展。前面谈及的增强竞争实力的5个要素，无不与创新有着密切关系，品牌的推出离不新，科学技术的拥有离不新，成本、形成规模经营、高素质人才的脱颖而出，同样离不开运行机制的创新。具有创新能力，才能增强传媒竞争实力的核心力量。之所以在形成一定影响，一条主要就是创新，靠观念创新、靠机制创新、靠科技创新、靠品牌创新，奠定了自己强势品牌的地位。如何做强发展传媒产业，应重在做强，要做强，就往增强竞争实力所具备的五个要素和一个竞争核心这些方面下力使劲。这些都做到了，任何一个传媒或传媒集团的竞争实力都会强、都会大。但具体如何做强，这就有一个在实践中不断摸索、不断总结、不断的问题。结合湖南广播影视业这几年的发展和变化，具体来说需要通过以下4个途径。一是坚持正确引导，为传媒产业做强提供发展方向。在我国，传媒产业是一个特殊的产业，性、政策性很强，要求生产的精神产品对和负责、对受众负责、对社会负责。这一特性要求我们在发展传媒产业中，正确处理好宣传与经营、导向与市场、社会效益与经济效益的关系，坚持正确导向，坚持以社会效益为高准则，把传播文化作为传媒的神圣使命，在这个大的前提下抓好经营，抓好经济效益，确保传媒产业健康发展。二是坚持盘活资源，为传媒产业做强提供发展手段。传媒资源涵盖面很大，就广播电视来说，有资源、节目资源、人力资源、财力资源、设备资源、技术资源、网络资源等。过去，广播影视业存在的一个大弊端就是“大而全”、“小而全”，资源重复、闲置、内耗现象严重。我们要把传媒产业做强，一个重要经营手段就是盘活资源、资产。要通过组建集团，实行内部整合，对资源重新配置，资产重新组合，结构重新，走化、社会化的大生产的道路，使资源充分利用和。湖南广播电视业这几年之所以产业发展速度这么快，其中一条重要就是善于寻找盘活资源、资产和资本的突破口。1993年，我们确立办大广播、大电视、大产业的目标后，征地2300亩，开始建设以广电中心为主体的相关文化产业；实行集中统一经营，通过对各个台和的进行统一和集中经营，使我们有了集中财力办大事业、办大产业的基础；成功实现资本，为产业发展提供了强大的资本支持。经过两年多的艰苦努力，我们对原厅属几个企业实行资产重组和股份制改造，组建了湖南电广传媒股份公司，并在1999年3月25日挂牌上市，募金4亿多元；2000年，又成功地实现扩股，募金将近16亿元，很好地解决了长期困扰我们的发展传媒产业资金不足的问题。从去年开始，我们正在深化以体制改革为的第二轮改革，对集团各类资源实行大整合。整合媒体，走广播电视、化的道路；整合生产，组建几个大的节目生产公司，做到除新闻以外的节目，生产逐步实行化、公司化、市场化；整合财物，组建财务结算中心、技术中心，对财务、技术实行集中统一；整合，由集团组建中心，对节目采购和销售实行集中统一运作。同时，我们正在实施“走出去”战略，跨地区、跨媒体经营的路子。三是要坚持以人为本，为传媒产业做强提供发展动力。从根本上讲，任何形式的经营活动，真正起决定性作用的是人。我们与传媒集团的竞争，就某种意义上说，是人才的竞争。因此，坚持以人为本的原则，是传媒产业做强和现代传媒业成功的重要因素。须知，只有把人的活力激发出来了，才能为传媒发展提供创新动力。而要做到这一点，要强化新闻工作者的素质。第二，要注意更新观念，把人的思想从观念的禁锢中解放出来。第三要注重创新机制。第四，要注重传媒自身的文化建设，善于良好的人文，塑造传媒自身文化，以无形资产盘活有形资产。第五，要注重培育自己的核心价值观，与时俱进、不断创新，建构以变制变的创新策略。为什么能在造成一定影响，被业内人士当做“湖南电视现象”研究？其实就是从更新观念、转换机制、鼓励创新开始的。我们在讲、讲性、讲导向的同时，对职工进行产业意识、经营意识、市场观念的教育；我们大胆推行栏目制片人制，对栏目生产机制进行改革，为制片人创造发挥才能的舞台和开拓创新的空间；我们把追求创新作为自身文化建设和媒体精神的核心内容，实施品牌战略，鼓励职工大胆进行品牌创新，陆续创造出几个的品牌栏目。四是要追求效益，为传媒产业做强提供发展目标。发展传媒产业把实力做强，就要讲成本，讲回报，讲效益，努力追求效益的大化。如果一味讲投入，讲扩张，而不讲回报，不讲效益，不但不能做强做大，而且会越做越弱，后把家底丢光。我们在产业发展之初就注意到了这个问题。湖南广播电视中心奠基动工不久，我们考虑到中心离市区有一段距离，为了使中心所在地热火起来，决定兴建之窗这一旅游项目。上项目之前，我们经过反复论证，厅组扩大会开了两次，后才确定下来。现在，该项目已成为长沙市一个亮点，每天前来参观旅游的人很多，2000年接待71.8万人次，总收入达4847万元。随后，我们又在之窗旁边建了1个海底，开业半年就接待61万人次，营业收入达3600万元。我在湖南任台长时，就明确提出就是生产精神产品的工厂，要讲市场，讲经营，讲效益，并把追求效益的大化作为工作目标在全台职工大会上提了出来。我们研究确定，时段要办“双效”的栏目，不办无效益的栏目。根据这一指导思想，3年时间内，我们把1周只播1次、1次20分钟的上星时栏目全部淘汰完毕，取而代之的是：要么每天都播出的栏目，一般20分钟左右；要么为1周1次、每次1个小时以上的板块栏目。这两类栏目对观众冲击力大，能在观众中形成影响，容易吸引企业投。到1999年底，基本做到1周每天都有1个小时以上的大型自办栏目支撑这个。上之前的1996年收入7000多万元，2000年收入达到2.5亿元，4年增长两倍多。更可喜的是2000年开始，湖南广播影视收入发生结构性的大变化，收入在总收入中所占比例大幅度下降，其它收入比例大幅度。省直这一块，总收入6.56亿元，其中收入4.56亿元，占69％左右；其它收入2亿元，占31％。去年，我们湖南广电集团提出新的要求，打算再征地5000到8000亩，奋斗5到10年，建成一个在乃至上有影响的金鹰影视文化城，实现创收10个亿，资产突破100个亿的新目标。（作者是湖南广播影视集团总经理） 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